К необходимости проведения ассессмента рано или поздно приходит любая растущая компания. Если идет набор ключевого персонала, если есть необходимость формирования кадрового резерва, если встает вопрос оценки не только знаний, но и компетенций, каждая подобного рода задача заставляет продумывать механизм оценки Soft skills.          Все компетенции, которыми владеет сотрудник, мы можем разделить на 2 большие группы: Hard Skills - HS (твердые компетенции) и Soft skills - SS (мягкие компетенции). Hard – это как правило профессиональные навыки, которые можно совершенно точно измерить и оценить. Например, знания налогового законодательства - посредством тестов, умение делать проводки небольшим - набором задач по теме, заполнять таблицы, писать скрипты, тексты, редактировать, технические и инженерные знания, умение работать с определенной программой или на каком-то оборудовании и т.д. Иногда, конечно, приходится значительно поломать голову, чтобы выработать алгоритм оценки профессиональных компетенций, но, тем не менее, при хорошем погружении в тему с этой задачей справиться можно. Более того, сам механизм ранжирования оценки профкомпетенций предельно, по-школьному прост: делаете 10 задач – это 10 баллов, сделал правильно 7 – получи оценку в 7 баллов. Определили, скажем, что менее 5 – это область недостаточного развития компетенции, и на основании этого критерия отказываете недостаточно подготовленным кандидатам или формируете график обучения сотрудников по развиваемой профкомпетенции.

               Гораздо сложнее оценить Soft skills. К ним относятся компетенции, которые невозможно оценить только посредством теста, задачи, анкетирования. К Soft относят в первую очередь управленческие компетенции. Для оценки SS и создается ассессмент-центр, который позволит в формате наблюдения за поведением кандидата или сотрудника в рабочей или гипотетической ситуации, приближенной к реальной деловой, оценить его качества и навыки менеджера. Для этого также необходимо будет предварительно провести ранжирование уровней проявления компетенций. Но в отличие от HS, проявление SS необходимо описать по поведенческому проявлению.

Пример.

     Ориентация на результат - это способность работника объединить цель задания с самомотивацией в хорошо организованный рабочий процесс, результат которого можно количественно и качественно измерить; мотивировать себя для достижения конкретных поставленных перед ним задач; оставаться замотивированным на качественное выполнение задания, высокотрудоспособным при выполнении задания и достижения поставленной перед ним цели.

Поведенческое проявление:

1. Ставит самоцели или воспринимает поставленные цели как свои собственные.

2. Сохраняет активность и работоспособность в сложных ситуациях, настойчив в преодолении трудностей и возможного внутреннего сопротивления. Самомотивирован.

3. Принимает ответственность за свои действия.

4. Имеет навык изменять (повышать) свою мотивацию, преодолевать самого себя.

       Как мы видим, хотя уровни и описаны, но в ходе ассессмента, сотрудник может по-разному проявить себя в различных предложенных деловых ситуациях. Кроме того, существенное влияние окажет окружение, т. е. другие участники ассессмента. Если группа очень сильная, то начинающий менеджер покажет себя достаточно слабо. Если же группа весьма слабая, то и посредственный менеджер на их фоне будет выглядеть по-деловому привлекательно.

    Несомненно, окажет влияние на результаты оценки его практика участия в подобных мероприятиях. Опытный участник легко вживается в предложенные игровые ситуации и «отыгрывает свою роль». Новичок поначалу теряется, сильно волнуется, старается сам подольше побыть наблюдателем, чтобы сориентироваться в новых для него правилах игры. Такое поведение несомненно отметят эксперты в своих записях. Новичок получит меньший балл, нежели опытный участник. Хотя в дальнейшем, в реальной рабочей ситуации, «слабый» участник может оказаться гораздо более сильным менеджером. При всей попытке создать объективную оценочную среду мы, все равно, создаем для участников неравные условия.

    Таким образом, при оценке SS мы сталкиваемся с целым рядом проблем, которые при подведении результатов вызовут споры до хрипоты у экспертов: оценить на 4 или на 3? А если в компании есть четкий компетентностный профиль, и выставленный балл повлияет на дальнейшую судьбу сотрудника? Поэтому и будут спорить эксперты до ночи, понимая какую ответственность они несут в данный момент в судьбе конкретного, хотя и малознакомого им человека. Это если внешняя оценка и внешние наблюдатели. В каком-то смысле им проще, они видели данного сотрудника впервые в жизни, и, возможно, никогда больше с ним не пересекутся, они стараются быть объективными, поскольку нет шлейфа предыдущих отношений. К тому же наши эксперты – это профессионально подготовленные специалисты, имеющие высокую квалификацию, они знают, как интерпретировать поведенческие реакции, как субъективные впечатления выстраиваются в объективную картину

      Но когда производится оценка внутренними силами мы имеем другую картину. Что побуждает организовывать оценку силами своего персонала кроме гласного или негласного посыла руководства «вы что, сами не можете? За что я вам деньги плачу!». Во-первых, несомненно, это дешевле (что часто является принципиальным при принятии решения о формате ассессмента). Во-вторых, мы можем наблюдать сотрудников не только в игровой ситуации в день ассессмента, но и в реальной рабочей жизни. У нас есть возможность выстроить длительный период наблюдения, и наша оценка не будет привязана только к 1-2 дням проведения ассессмента. Но с какими же подводными камнями мы неизбежно сталкиваемся при внутреннем ассессмента?

    Это, несомненно, тот самый шлейф предыдущих отношений. В коллективе всегда есть устоявшиеся отношения коллег друг к другу. Они далеко не всегда объективны, но отношения есть. Этот мне симпатичен, он мне помог, когда у меня колесо спустило. А эту я терпеть не могу, она так напоминает мне мою бывшую тещу… Т. е., далеко не всегда само отношение к коллеге формируется на основе делового взаимодействия. Это раз. Два, у нас нет и не может быть достаточного количества профессиональных психологов высокой квалификации в команде, которые смогли бы быть экспертами-наблюдателями. А только такая профподготовка дает возможность верно интерпретировать поведение сотрудника в ходе ассессменте. Таким образом, субъективное наблюдение коллег не дает сформироваться объективной картине. А задача ассессмента именно в этом и состояла. Мы получаем разрозненные, противоречивые результаты наблюдений, но не получаем компетентностный профиль оцениваемого. Формально задача проведения ассессмента выполнена, но фактически объективной оценки SS у нас так и нет. Предвидя возражения, сразу скажу, что конечно, в команде всегда есть высококвалифицированные HR-менеджеры. Но их несколько, а иной раз 1-2 человека. Они физически не могут выступать наблюдателями в коллективе в несколько сот или тысяч человек. Как правило, в силу своей квалификации они методически готовят проведение ассессмента и выступают модераторами.

     Далее, разделение команды на оцениваемых и наблюдателей мгновенно вызывает скачок напряжения в коллективе. Всеми правдами и неправдами, используя инструменты от «подкупа» до «устрашения», оцениваемые пытаются повлиять на наблюдателей. А затем выяснить, кто из наблюдателей какую оценку поставил? А далее разбираться, почему это ты меня так оценил?!! Сложно быть объективным экспертом-наблюдателем в такой ситуации.

     К какому же выводу мы приходим? Выбор формата ассессмента должен определяться его целью. Важно получить максимально объективную картину, реальные компетентностные профили, рекомендации по развитию – это внешняя оценка, но дорого. Важно провести оценку (например, Учредитель стал требовать), составить на основе ее некий план развития, отчитаться о проведении – это внутренний. Зато дешево, а иногда и вовсе бесплатно: за ту же зарплату, что и раньше. Несомненно, при выборе формата ассессмента цель оправдывает средства (затраченные на ее достижение).

Екатерина Каракуц