Великий русский полководец Суворов не раз говаривал своим генералам, что секрет победы кроется не столько в самой армии, сколько в стратегии проведения любой наступательной кампании. Знал бы талантливый военачальник, что спустя столетия его слова станут «золотым правилом» успеха во многих сферах жизни потомков, а особенно в бизнесе.

Сегодня в жесточайших условиях конкуренции перед каждым предприятием встают вопросы развития дела, расширения клиентской базы, реализуемого ассортимента, диверсификации деятельности. На достижение поставленных целей работают все сотрудники предприятия. Задача руководителя - в грамотном распределении круга обязанностей среди подчиненных. Но иногда обнаруживаются «чёрные дыры» из-за невыполнения части функциональных обязанностей, и первым делом следует понять, в чём причина. Может быть, причина в исполнителе, а может быть - в самой схеме управления. Меняются внешние условия - вместе с ними должна изменяться и сама организация, своевременно внося необходимые поправки в структурную схему, функциональные, финансовые, информационные связи.

При грамотном ведении дел первый шаг - это анализ существующей схемы работы предприятия. Очень важно определить, какая структура сложилась в организации на сегодняшний день, выявив схему "как есть", можно переходить ко второму шагу - "как надо".

Структура - это внутреннее строение организации, наличие отдельных частей и соотношение между ними, типы взаимосвязей между внутренними элементами.

Современное управление выделяет три основных типа организационной структуры:

1) линейно-функциональная;

2) дивизиональная;

3) матричная.

Линейно-функциональная организационная структура широко распространена. Её ещё называют пирамидальной, или бюрократической. В линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, "штабные", функции управления реализуются на верхнем уровне.

СХЕМА 1  Линейно-функциональная структура компании

Она иерархична и характеризуется фиксированным распределением зон ответственности и единоначалием. Преимущества подобной организации - это четкая система взаимосвязей, быстрота реакций на прямые приказания, согласованность действий исполнителей. Недостатком является низкая оперативность на изменения условий внешней среды, поскольку при реализации сложных видов деятельности требуется большое число согласований, уточнений, консультаций со стороны руководства. Линейная схема, в первую очередь, отвечает требованию минимизации затрат на управление организацией.

Дивизиональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению, т.е. часть или даже все "штабные" функции (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) передаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

СХЕМА  2   

 Дивизиональная структура компании

Преимущества подобной организации заключаются в более гибкой проработке решений по всем направлениям и высокой компетенции ответственных специалистов, поскольку для каждого из направлений деятельности фирмы создана автономная система обеспечения и управления. Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план следующую проблему: сочетание ответственности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы "низов" и "верхов" совпадают далеко не всегда. Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата в целом, а, значит, и увеличивается объем расходов на содержание данного аппарата.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ТИПОВ СТРУКТУР

Особого внимания заслуживают матричные организационные структуры, отличающиеся гибкостью и способностью оперативно изменяться в соответствии с требованиями внешней среды. Именно матричные структуры, используя все преимущества функциональных и линейных, способны  успешно работать и развиваться в условиях динамики внешней среды. Организация прошивается по вертикали функциями, а по горизонтали проектами, которые представляют собой дивизионы. Имея внутри предприятия единые службы закупки, хранения, производства, сбыта, на каждое из направлений деятельности назначается ведущий менеджер, который несет полную ответственность за результаты работы по выделенному направлению. Данная схема позволяет сократить управленческий аппарат по сравнению с дивизиональной схемой, сохраняя при этом ее гибкость и динамичность за счет назначения ведущих менеджеров направлений. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей. Управление матричной структурой требует очень высокой культуры менеджмента.

ТРИ ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУРНЫХ СХЕМ.

• 1. Все функции, которые вы определили, должны быть за кем-то закреплены. В противном случае часть из них будет подвешена в воздухе и в этих местах всегда будет аврал.
• 2. На каждую функцию должна быть только одна служба, одно звено, иначе возникает дублирование функций, ведущее не только к непроизводительным расходам, но и к неизбежным недочетам в управлении.
• 3. Когда функции распределены по службам и вы начали строить иерархию между последними, нужно помнить о нормативах управляемости: в управлении должно находиться не более 6-7 объектов управления.

НЕСКОЛЬКО СОВЕТОВ РУКОВОДИТЕЛЯМ, ПРИВЛЕКАЮЩИХ КОНСУЛЬТАНТОВ ПО ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРУКТУРАМ.

Что может сделать консультант

• Обследование: сделать "фотографию", на которой проявятся действующие структуры организации.
• Анализ: найти "узкие" места и нарушения логики функционирования этих структур.
• Проектирование: разработать документы внутрифирменного управления.

Что нужно требовать от консультанта

• Чтобы он не только разработал все необходимые документы, но и обучил специалистов компании приемам и регламентам мониторинга и обновления этих документов.

Чего не могут консультанты

• быстро выработать стратегические решения (для этого нужна вся совокупность информации, которой располагает только руководитель компании).
• Давать окончательный вариант решения (вместо этого - спектр возможных вариантов).

Екатерина Каракуц

психолог, бизнес-консультант ККЦ "Профессионал"