Канули в прошлое те времена, когда ровно в 18.00 персонал точно ветром сдувало с рабочих мест. Сегодня, напротив, сотрудник частенько засиживается допоздна, а руководство считает: «Мы платим ему достаточно для того, чтобы работал столько, сколько потребуется». Между тем далеко не всегда этот принцип даст ожидаемый результат.

Умение мотивировать подчинённых - особое искусство. Ничего принципиально нового здесь, конечно, нет. На многих служащих средних лет действуют методы поощрения, сохранившиеся с советских времён: скажем, вручение почётной грамоты на юбилей. Но вступившие в силу законы рынка требуют абсолютно других подходов. Современная организация нуждается в продуманной мотивации персонала, рационально сочетающей материальное и нематериальное стимулирование.

Разработка эффективных систем мотивации персонала - одно из направлений HR-менеджмента (HR - human resources). Отметим сразу: многие методики, успешно применяемые российскими работодателями, созданы на Западе и адаптированы к нашим условиям. Приведённый ниже пример - одна из таких схем, которая была применена на практике и доказала свою эффективность в непростом деле мотивации персонала.

В крупной компании, занимающейся доставкой грузов, внедрили новую систему материальной мотивации. Отныне заработная плата сотрудников состоит из трёх компонентов.

- фиксированная часть зарплаты - устанавливается в штатном расписании; её размер зависит от категории занимаемой должности.

- переменная часть, которая состоит из индивидуальной надбавки и квартальной премии.

Квартальная премия начисляется индивидуально по результатам деятельности. Например, сотрудники отделов продаж реализуют услуги компании по доставке грузов. Таких отделов два типа: старые (они имеют определённые планы по объёмам перевозок) и новые (недавно созданные, развивающиеся подразделения, пока не имеющие утверждённых планов по объёмам перевозок). Разумеется, у специалистов, работающих со «старыми» клиентами, риск существенно ниже, чем у сотрудников «новых» отделов, в чьи обязанности входит поиск потенциальных заказчиков. Зато перед первыми стоит задача обслуживать клиентов качественно, без претензий. По решению руководства компании такие сотрудники могут получать квартальную премию в размере до 50% оклада. В свою очередь, сотрудники групп, занимающихся поиском новых клиентов, получают до 8% от комиссии со сделок.

Размер индивидуальной надбавки зависит от квалификации сотрудника. Она устанавливается по итогам аттестации персонала, проводимой раз в полгода. Если аттестационная комиссия подтверждает квалификацию, период действия надбавки продлевается, в противном случае она отменяется. Максимальная сумма надбавки для каждой должности указана в штатном расписании. Однако утверждать к ежемесячной выплате имеет смысл не всю сумму надбавки, а только её часть. Мотивом для сотрудника станет ежемесячная выплата (частичная или полная) суммы индивидуальной надбавки.

Конечно, чтобы такая система мотивации работала, потребуются изменения не только в штатном расписании. В частности, премиальный фонд должен быть предварительно заложен в бюджет - иначе, когда придёт время премировать персонал по результатам деятельности, это может стать неожиданностью для руководства компании. Другой немаловажный момент. Самая совершенная система вознаграждений не принесёт результатов, если критерии премирования не будут абсолютно прозрачными. Только если показатели эффективности доведены до сведения сотрудников всех подразделений и каждый при желании может проверить и самостоятельно рассчитать свои коэффициенты, - можно говорить о действенной системе мотивации.

Выигрышные стороны приведённой системы оплаты труда очевидны. В результате её применения:

- зарплата сотрудников ни в коем случае не уменьшается, а только увеличивается за счёт переменной части, начисляемой по результатам деятельности (квартальная надбавка) и по итогам аттестации профессионального уровня сотрудника (индивидуальная надбавка);

- доходы сотрудников напрямую зависят от конкретных финансовых результатов их работы;

- мотивация осуществляется не анонимно, в результате чего в коллективе складывается атмосфера здорового азарта и конкуренции;

- происходит «естественный отбор» персонала; останутся работать в компании - «выживут» - только конкурентоспособные, умеющие достигать конкретных результатов;

- повышается эффективность работы подразделений (увеличиваются объёмы продаж, привлекаются новые клиенты и повышается качество обслуживания прежних).

Конечно, применить на предприятии подобные новшества не всегда просто. В таких случаях на помощь приходят специалисты-кадровики, владеющие современными методиками HR-менеджмента, - сотрудники консультационных центров, кадровых агентств.

Политика мотивации персонала, безусловно, не сводится к новой системе оплаты труда. Методы нематериальной мотивации, которые могут стать не меньшим стимулом в работе подчинённых, а в ряде случаев просто незаменимы, - тема, заслуживающая отдельного разговора.

Ольга Сидорова

Автор благодарит за помощь в подготовке материала консультационно-кадровый центр «Профессионал»